La conduite du changement
Le COVID et la crise sanitaire que nous traversons sont là pour nous rappeler que nous évoluons aujourd’hui dans un monde de plus en plus instable et imprévisible. Cette instabilité chronique devient le quotidien des managers qui doivent continuer à entraîner leur équipe dans leur sillage en vue d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation. Ainsi la capacité à s’adapter et à conduire le changement devient une compétence clé du manager.
La conduite du changement : définition
Que l’on évoque la pandémie actuelle ou bien la révolution numérique qui touchent tous les secteurs de notre économie, la capacité du manager à conduire le changement semble être au coeur des préoccupations de l’entreprise. Par « conduite du changement » on entend communément l’ensemble des actions mises en place au sein d’une entreprise en vue de faciliter l’acceptation d’un changement par les collaborateurs. Ce changement peut prendre des formes différentes : un nouveau projet, une nouvelle stratégie, une culture d’entreprise qui évolue ou encore la transformation de l’environnement dans lequel évolue l’organisation etc.
Il s’agit avant tout d’un processus au sein duquel le manager va jouer un rôle prépondérant auprès de son équipe. Avant d’analyser la méthode à mettre en place pour piloter le changement, il convient d’étudier la réaction de tout collaborateur face au changement.
La courbe de changement permet de comprendre nos réactions instinctives face au changement
Selon Spencer Johnson, auteur et psychologue, « le changement a lieu quand la douleur de se maintenir est supérieure à la peur de lâcher ». C’est ce que met en avant Elizabeth Kübler Ross avec ce que l’on appelle la courbe du changement. Cette représensation renvoie aux étapes par lesquelles nous passons avant d’arriver à l’acceptation d’un changement autour de nous.
Étape 1 : le déni, l’individu alors choqué par la nouvelle réalité qui s’offre à lui refuse tout simplement de l’intégrer. « Impossible ! » « Ce n’est pas vrai ! » sont autant de remarque que vous pouvez entendre de sa part à ce stade du processus. Le manager doit alors faire preuve d’empathie et d’écoute active pour afin de repérer les premiers signes d’une réaction démesurée. Il convient alors de garder le cap.
Étape 2 : la colère et la peur apparaissent alors. Le collaborateur peut se révolter ou bien avoir peur de l’inconnu et de la situation à venir. « Il en est hors de question ! », « Cela ne se passera pas comme ça ! » sont des phrases que pourraient prononcé le collaborateur entrant dans cette étape. Le manager est alors là pour aider le collaborateur à verbaliser ses peurs et inquiétudes puis pour le rassurer de façon sincère et bienveillante.
Étape 3 : la tristesse s’empare alors de l’individu. « Je suis foutu », « Je n’y arriverai jamais » sont des expressions présentes dans la communication du collaborateur. C’est un moment crucial car il s’agit de la dernière étape tournée vers le passé. La perte n’est pas encore totalement digérée par le collaborateur. Il faut donc être attentif aux besoins de l’individu avant d’envisager la suite.
Étape 4 : essai, acceptation. A partir de cette étape l’individu impacté par le changement commence à regarder vers l’avenir. Pour ce faire il va alors « marchander », « négocier » avec un discours comme « Ok mais laissez moi un peu de temps » ou encore « Bon… puisque c’est ainsi… ». C’est le moment pour le manager d’encourager son équipe dès l’apparition des premiers signes d’acceptation en mettant en avant l’intérêt de chacun à intégrer le changement. Il peut-être utile de proposer des formations ou bien des ateliers de coaching à ce moment là.
Étape 5 : sérénité et nouvelles forces vont à présent entraîner vos collaborateurs. Ces-derniers ont pleinement compris et intégré le changement. Il est temps pour le manager de valoriser l’effort fourni par les collaborateurs mais aussi de mettre en lumière les compétences développées par ces derniers.
Le visuel ci-dessous provient du site manager-go.com
Les étapes de la conduite du changement pour le manager
John Kotter a pu, après plusieurs années passées à observer les dirigeants d’entreprise ayant fait face à des changements, mettre en place un guide à suivre pas à pas pour le manager désireux de conduire le changement. Ce guide de la conduite du changement se compose de 8 étapes que nous allons exposer ci-après. Elles peuvent être à nuancer ou bien à retravailler en fonction du contexte dans lequel évolue le manager.
Etape 1 : créer un sentiment d’urgence
Il s’agit de la première étape du processus. Lors de celle-ci le manager doit faire comprendre à son équipe qu’il est nécessaire de changer. L’objectif est ici d’informer, de sensibiliser, de mobiliser l’ensemble des acteurs concernés. Cela peut se faire par l’intermédiaire de réunions, d’ateliers, portant sur les éléments à faire évoluer au sein de l’entreprise. Le manager devra trouver les bons arguments ainsi que des preuves tangibles pour justifier le changement envisagé (analyse SWOT, retours terrain…)
Étape 2 : former une coalition
Il est vain, même pour le plus grand des leaders, de penser qu’une seule personne peut faire changer une organisation. De plus le changement ne doit pas être justifié par la seule position hiérarchique du décideur. Il est donc indispensable d’intégrer à l’équipe, qui devra veiller au déploiement du changement, des collaborateurs ayant de l’influence sur le reste des salariés. Ces collaborateurs peuvent être reconnus aux yeux des autres par : leur expertise, leur niveau de connaissance, leur ancienneté dans la structure, leur capacité à communiquer ou bien à résoudre des problèmes etc.
Étape 3 : développer une vision de l’avenir
Tout changement est synonyme de doute et d’incertitude, donc de peur pour les collaborateurs. Ainsi il est primordial de donner des informations sur le futur pour donner du sens à la transformation en cours et aider les équipes à se projeter. Le manager peut alors utiliser la méthode dite de « l’analyse de l’écart » : où sommes-nous ? Où Voulons nous aller ? Comment y aller ?)
Étape 4 : partager cette vision
Il est important de diffuser dans l’entreprise cette vision du futur pour sensibiliser tout le monde cela peut passer par de la communication en interne, des réunions de présentation, des discussions informelles etc.
Étape 5 : inciter à l’action
Il convient alors de responsabiliser les acteurs du changement en déterminant les rôles de chacun dans cette transition puis dans l’état futur souhaité. La définition des objectifs grâce à la méthode SMART par exemple peut s’avérer ici très pertinente.
Étape 6 : générer des victoires à court-terme
Si le projet est découpé en tâches ou bien en objectifs intermédiaires il sera alors d’autant plus facile pour toute l’entreprise de valoriser l’atteinte de ces objectifs. Cela favorisera une perception positive du changement pour le reste des employés et maintiendra la motivation des perception impliquées. Il ne faut pas hésiter à communiquer sur ces victoires.
Étape 7 : consolider le succès
En fonction de la taille de l’entreprise ou bien de l’ampleur du changement souhaité il peut être utile de capitaliser sur les premiers résultats positifs. Cela veut dire en d’autres termes, enclencher une dynamique de changement en lançant de nouveaux projets qui apparaissent nécessaires mais n’avaient pas pu être identifiés au préalable.
Étape 8 : ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l’entreprise
L’état futur est devenu réalité, il est donc temps de rendre ce changement stable et durable en l’intégrant à la culture de l’entreprise : mise à jour de la documentation, des outils, ainsi que des méthodes de travail.
Comme évoqué plus haut il est évident que la taille de la structure et le contexte dans lequel évolue le manager doivent être pris en compte. Certaines étapes vont donc avoir plus d’importance que d’autres. Ceci dit, le manager doit être conscient du chemin à parcourir pour arriver à piloter le changement et s’assurer de l’adhésion de son équipe. Les consultants du cabinet MS Conseil se tiennent à votre disposition pour vous accompagner par l’intermédiaire de prestations de conseil ou bien de formation de vos équipes managériales.
